Lorsque le simple fait de faire du vin ne paie plus les factures, ces établissements vinicoles ouvrent de nouvelles voies vers le succès.

Il y a dix ans, les établissements vinicoles de petite à moyenne taille avaient une chance de gagner de l'espace sur les étagères des cavistes à travers le pays, aux côtés des plus grands acteurs de l'industrie. Ce n'était pas une aberration de trouver une bouteille de pinot noir Willamette Valley de 2 000 caisses dans un magasin de vin du New Jersey; mais grâce à un pic dans le nombre d'Américains caves (entre 2009 et 2021, le nombre de caves dans le pays a augmenté de près de 75 % , d'un peu plus de 6 300 à plus de 11 000) et un chute du nombre de distributeurs (en 2021, il y en avait un peu plus de 900 aux États-Unis, contre 3 000 au milieu des années 1990), il y a maintenant beaucoup moins de représentants pour persuader les magasins de bouteilles de mettre une étiquette spécifique sur leurs étagères. De plus, moins de clients achètent même du vin dans les magasins.

Le modèle de réussite des petits vignobles évolue depuis au moins une décennie. La pandémie en cours, et la manière dont elle a changé la façon dont le monde entier se recrée, voyage et fait des achats, a accéléré ces changements. Il a pris un schéma alarmant et l'a cimenté dans une réalité économique (peut-être permanente).

Selon une enquête WineAmerica publiée en juin 2021, avant que la poussée de la variante Delta ne mette à nouveau une pause dans les affaires, le perte médiane de visiteurs pour les établissements vinicoles interrogés était de 93,3 % ; la perte moyenne (moyenne) était de 64,8 %. Les ventes en gros ont baissé de 9 %. Environ 13 % des établissements vinicoles interrogés ont arrêté la production et près de 52 % l'ont ralentie.

Mais il y avait aussi des lueurs d'espoir. Les ventes directes aux consommateurs (DTC) ont augmenté de 66 % en moyenne. Cette augmentation s'est traduite par de grosses sommes d'argent : les établissements vinicoles américains expédié plus de 3,7 milliards de dollars valeur de vin aux consommateurs l'année dernière, selon un rapport d'expédition DTC de Sovos ShipCompliant et Wines and Vines.

Ce point positif - trouver de nouvelles méthodes de lancement des ventes qui dépendent essentiellement de la relation entre un producteur et un acheteur - n'est qu'une des façons dont les établissements vinicoles familiaux apprennent à survivre, et parfois même à se développer, dans un marché difficile et en constante évolution. C'est ainsi que certains établissements vinicoles trouvent des moyens d'inverser la tendance et de continuer à croître.

Investir dans les infrastructures

Le vieil adage commercial selon lequel il faut dépenser de l'argent pour gagner de l'argent est absolument vrai en matière d'infrastructure, déclare Justin McManis, agriculteur de cinquième génération, vigneron et chef des opérations chez Vignobles de la famille McManis à Ripon, en Californie.

Les parents de Justin, Ron et Jamie, ont fondé le vignoble en 1990, déterminés à embouteiller certains des raisins cultivés de manière durable (ils sont certifiés Lodi Rules) qu'ils ont cultivés pour d'autres producteurs, à un prix raisonnable, dit Justin. McManis est passé de quelques milliers de caisses à plus de 450 000 par an en investissant dans l'infrastructure de vinification de qualité.

En 1998, Ron et Jamie ont conçu et construit une cave à la pointe de la technologie afin de pouvoir contrôler la qualité du raisin à la bouteille, explique Justin. Mais le plus gros investissement a eu lieu en 2015 avec l'introduction d'une ligne d'embouteillage interne.

Le contrôle de la qualité est une partie importante du processus de vinification, et le fait d'avoir notre ligne en interne nous a non seulement permis de mieux contrôler les stocks, mais cela nous a également permis de surveiller la qualité à chaque étape du processus, jusqu'à ce qu'elle atteigne le consommateur, dit Justin . Bien que l'investissement ait été considérable, il dit qu'il a été rentabilisé il y a quelques années. Notre famille a réussi en réinvestissant constamment dans la technologie, en s'assurant que nous disposions du meilleur équipement. La ligne a également considérablement réduit les émissions de gaz à effet de serre de McManis, car nous ne transportons pas autant notre vin par camion, et cela correspond à nos valeurs.

À Vignobles Knudsen à Dundee Hills, dans l'Oregon, Page Knudsen Cowles affirme que l'entreprise a réussi à se développer au cours des 50 dernières années en se concentrant d'abord sur une production de qualité, puis en se concentrant sur la rencontre des gens là où ils se trouvent. Pour Knudsen, l'investissement dans l'infrastructure s'est concentré sur l'espace d'accueil du vignoble. Fondée en 1971 par ses parents Cal et Julie, c'était le plus grand vignoble de la vallée de la Willamette en 1972, avec seulement 30 acres de vigne.

Nous avons des partenariats croissants à long terme avec Argyle et d'autres établissements vinicoles, et ce depuis des décennies. Mais en 2014, nous avons décidé qu'il était temps de créer notre première étiquette, explique Knudsen Cowles, intendante de deuxième génération de la cave et des vignobles de sa famille avec ses frères et sœurs Cal, Colin et David. Notre production est actuellement de 2 000 caisses par an, mais nous espérons arriver à 5 000. Nous sommes profondément investis dans la communauté ici, et nous voyons notre relation avec la communauté se développer avec notre espace d'accueil.

Depuis le lancement du label, Knudsen a décuplé grâce au bouche à oreille et espérait que l'espace le ferait passer au niveau supérieur. L'espace des années de création a finalement ouvert ses portes en 2020 - pas un moment propice.

Nous savions que la taille et la nature de notre gamme de chardonnays et de pinots noirs cultivés sur le domaine signifiaient qu'une relation avec nos acheteurs était importante, explique Knudsen Cowles. Et cela commence vraiment dans une salle de dégustation.

Le public a réagi positivement à l'espace nouvellement construit, qui dispose heureusement de plusieurs espaces extérieurs adaptés à la pandémie. Nous avons pu embaucher 10 employés à temps partiel et deux à temps plein en raison de l'espace, explique Knudsen Cowles. Et nous avons eu une réponse fantastique, avec une énorme augmentation des ventes de notre club de vin et une participation enthousiaste à nos randonnées dans les vignobles en particulier.

Pour Bryan Babcock, le vigneron de Domaine viticole et vignobles de Babcock près de Santa Barbara, en Californie, la redéfinition de l'hospitalité dans sa cave l'a également aidé à renouer avec ce qu'il aimait dans l'entreprise en premier lieu. Fait intéressant, cela n'avait rien à voir avec la croissance du côté commercial des choses; tout le contraire.

Les parents de Bryan, Mona et Walter Babcock, ont fondé Babcock en 1978 lorsqu'ils ont acheté une propriété de 110 acres qui était en partie en jachère et en partie plantée de haricots de Lima. Bryan a rejoint l'entreprise familiale en 1984, transformant ce qui était une marque expérimentale de style garagiste en une cave culte avec une clientèle mondiale et la portant à 25 000 caisses de ventes annuelles.

J'étais complètement investi dans la croissance. Nous nous préparions à passer à 40 000, mais la récession de 2009 a tout gelé, dit Bryan. Cela semblait la pire chose à l'époque, mais avec le recul, c'est la meilleure chose qui me soit arrivée. Le jeu de distribution est une course effrénée, et je n'étais pas content. Ma femme m'a encouragé à réduire ma production et à me concentrer sur ce que j'aimais, à savoir l'agriculture et la vinification, et non la vente de vin.

Il a réduit la production de moitié, à 12 500 caisses. Sa femme Lisa, une cadre de la mode, a décidé de suivre ses propres conseils et en 2012 a investi dans ce qu'elle aimait.

Parce que nous avons réduit notre production, nous avions un entrepôt de 5 000 pieds carrés avec lequel jouer, note Bryan. Lisa est venue à bord et a transformé l'espace. Cela ne ressemble à rien de ce que j'ai jamais vu; elle a une telle vision. Les gens disent qu'ils ont l'impression d'être étreints lorsqu'ils entrent, et c'est exactement ce que nous voulons. C'est une version tangible de ce que Bryan essaie de créer avec ses vins : un instantané de la météo d'une année, de la Sta. Rita Hills (que Bryan a aidé à pousser vers le statut AVA), de l'empreinte digitale de son âme. C'est une œuvre d'art conceptuelle et ondulante, dans une salle de dégustation, dit-il. Il y a du vin, de la bonne musique, des canapés pour se détendre, de l'art vintage, des antiquités et des vêtements. Photographies, pique-nique. C'est émouvant et authentique.

Garder l'âme tout en faisant évoluer la marque

L'héritage d'une légende n'est pas sans complications. Plusieurs marques familiales se sont efforcées de trouver un moyen d'honorer la philosophie fondatrice de leur domaine viticole tout en l'alignant sur les attentes et la réalité actuelles du marché.

Mon grand-père était un rêveur, un pionnier et un agriculteur, raconte Jessica Thomas, la petite-fille de Sweet Cheeks Winery fondateur, Dan Smith, et son directeur général. Il a planté un vignoble en 1978 à Crow, dans l'Oregon, et a ensuite aidé à créer la scène viticole de la vallée de Willamette.

Il était très old-school et pas du tout investi dans le e-commerce, raconte Thomas. Smith est décédé en 2018 et Thomas a pris la relève à 26 ans, aux côtés de la belle-fille de Smith, Katie Brown. Nous travaillons avec la mère de Katie, Beth, qui est la directrice financière, dit Thomas. Nous voulons tous honorer l'héritage de Smith tout en créant une approche plus moderne.

Thomas l'a fait en développant le club de vin de l'entreprise de 50% et en se concentrant sur le DTC et le commerce électronique, qu'elle attribue à l'avoir sauvé pendant la pandémie. Mon grand-père s'intéressait au vin, et nous voulons maintenir son dévouement au lieu et à la qualité tout en atteignant les gens d'une nouvelle manière, dit-elle.

Là-bas, dans la vallée d'Anderson, Lulu Handley marche sur la même corde raide à Caves Handley . Sa mère, Milla, est décédée en 2020, et Lulu a pris les rênes.

Ma mère était une visionnaire, une force créatrice et une femme tellement intrépide, dit Handley. En 1982, elle devient la première femme vigneronne à créer une étiquette à son nom. Ma décision de continuer la marque n'est pas logique, c'est personnel. C'est une façon de l'honorer ainsi que sa relation avec la communauté et la terre.

Handley travaille avec le vigneron Randy Schock sur la façon d'honorer sa mère sans apporter de changements dramatiques. Ma mère était une personne tellement dynamique; si nous restions immobiles en tant que marque, cela ne semblerait pas authentique, dit-elle. Randy et moi travaillons sur notre premier pinot noir blanc, ce qui est vraiment excitant. Et nous avons également commencé la mise en conserve du vin avec Maker Wine. J'adore l'équipe là-bas et j'ai l'impression que nous allons toucher un tout nouveau groupe de personnes avec du vin en conserve.

Non pas que la transition se soit entièrement déroulée sans heurts. COVID nous a définitivement jetés dans une boucle, dit Handley. Nous avons perdu des comptes de gros. Alors que nous vendions environ la moitié de notre vin DTC, je dirais maintenant que nous vendons 80% à 90% DTC. Cela a nécessité quelques ajustements dans nos stratégies de marketing.

Janie Brooks a pris le relais Vin de Brooks dans la vallée de Willamette en 2004 après la mort inattendue de son frère Jimi, mais à certains égards, la transition semble encore fraîche.

Tout ce que je fais ici consiste à transformer l'héritage de Jimi en action, dit Brooks. Notre partenaire à but non lucratif est Embrassez le sol , auquel nous nous sommes associés en 2019 dans le cadre de nos efforts pour faire don de 1 % de nos bénéfices à une organisation à but non lucratif. Leur sol sain et leur activisme agricole régénérateur m'inspirent et me rappellent vraiment Jimi et pourquoi je suis ici. Son fils Pascal fait également partie du processus décisionnel et s'investit tout autant pour faire avancer son héritage.

Cela passe en partie par des initiatives agricoles et caritatives - depuis 2004, la cave est devenue certifiée Demeter Biodynamic, B Corporation et membre de 1% de la planète - et une partie par des décisions commerciales. Il était vraiment important pour Jimi de produire du vin abordable et cultivé de manière durable, dit Brooks. Nous avons réalisé que nous devions augmenter considérablement le volume si nous ne voulions pas augmenter les prix. La cave fabrique désormais environ 16 000 caisses par an, contre 2 500 auparavant.

Nous avons également renversé notre modèle de vente en construisant un espace d'accueil, dit Brooks. Nous étions à 20 % DTC et à 80 % de distribution régulière, mais maintenant nous sommes à 80 % DTC. Je me sens tellement connecté à la communauté de cette façon. Pendant COVID, j'ai commencé à m'asseoir et à écrire un e-mail à toutes les personnes de notre liste tous les dimanches, et ils ont répondu avec des notes personnelles, des appels téléphoniques et un soutien incroyable. Ce soutien mutuel nous a tous soutenus.

Devenir grand sur de nouveaux marchés

Mes parents ont commencé Crique Elk en 1974, explique Anna Campbell, directrice de la création de la cave familiale Gaston, Oregon, qui produit aujourd'hui environ 45 000 caisses par an. Nous sommes des agriculteurs de l'Oregon de cinquième génération, et c'est ce sur quoi nous nous sommes toujours concentrés. Il a fallu 15 ans à ses parents pour réaliser un profit, dit-elle, mais maintenant le vin est disponible dans 49 États et à l'étranger. Son frère Adam a repris la vinification en 1999, et il a continué à faire avancer la philosophie agricole d'Elk Cove tout en encourageant la croissance; lorsqu'il a pris la relève, la production annuelle de la cave était d'environ 15 000 caisses. Chaque année, les parents d'Anna, et maintenant Adam, plantent 5 à 10 acres de nouvelles vignes. Actuellement, Elk Cove compte environ 400 acres de vignes, avec des vignobles qui montrent une large gamme de terroirs et d'âge de la vigne, selon Anna.

Bien que la cave ait maintenant suffisamment de raisins pour répondre à ses propres besoins, elle ne voulait pas abandonner la vingtaine de producteurs avec lesquels nous travaillions, explique Campbell. La façon dont l'Oregon est maintenant, l'économie de celui-ci, il est presque impossible pour une personne ordinaire d'entrer et de créer une marque. Une partie de ce qui rend la communauté si dynamique, cependant, ce sont les nouvelles et jeunes marques. Nous avons donc lancé notre propre marque sœur, Vins de Pike Road , en 2016, comme un moyen de soutenir les viticulteurs nouveaux et établis dans l'industrie du vin. Pike Road produit maintenant environ 15 000 caisses par an.

À Mendoza, en Argentine, la famille Bousquet a augmenté de manière agressive sa production et sa portée, sans sacrifier sa philosophie fondatrice, déclare Anne Bousquet, PDG de Domaine Bousquet . Lorsque mon père [Jean Bousquet] est arrivé en Argentine pour la première fois, il est tombé amoureux de la terre et y a vu un énorme potentiel, dit-elle, expliquant que son père voulait cultiver des raisins 100% bio, ce qui était très difficile en Languedoc, France , où sa famille cultivait depuis des générations. Nous avons été l'un des premiers à planter ici à Mendoza, nous avons dû creuser un puits. Quand mon père a acheté ici, la terre se vendait en friche à 1 000 $ l'hectare. Maintenant, il se vend 25 000 $ l'hectare.

Au moment de l'investissement de son père, Bousquet travaillait comme économiste et son mari Labid Ameri était chez Fidelity, mais tous deux étaient financièrement, intellectuellement et émotionnellement investis dans un projet que tant de personnes ont rejeté. Tout le monde pensait qu'il faisait trop froid pour cultiver des raisins ici, mais mon père a vu le potentiel, se souvient-elle. Il n'y avait pas d'électricité. Il n'y avait qu'un seul chemin de terre menant au vignoble.

Ameri, quant à lui, était si confiant dans la promesse du Domaine Bousquet qu'il a commencé à courtiser activement les membres de l'industrie. En 2005, je suis allé au [salon du vin] ProWein pour présenter le vin sur le marché, et la réponse a été exceptionnelle, dit-il. Nous y avons ouvert 11 nouveaux marchés.

Mais le plus gros point à retenir a été la rencontre d'Ameri avec Madeleine Stenwreth, la seule Master of Wine de Suède. Le gouvernement suédois achète le vin qui atterrit dans les supermarchés du pays et Stenwreth aide à organiser les placements potentiels. Elle m'a demandé si nous serions capables d'augmenter la production et de leur fournir 250 000 bouteilles si nous remportions le contrat, se souvient-il. J'ai dit 'oui', même si nous ne fabriquions que 30 000 bouteilles à l'époque.

Le Domaine Bousquet a remporté le contrat et, en 2006, il a réussi à décupler sa production en maximisant ses propres vignobles et en travaillant avec un réseau de viticulteurs qu'il avait cultivés et convertis à des pratiques de culture certifiées biologiques.

La Suède consomme presque tous les aliments biologiques, mais jusque-là, l'accent n'était pas mis sur le vin biologique, explique Ameri. Cela a commencé à changer lorsque le Domaine Bousquet est arrivé, et à travers la Suède et d'autres nouveaux marchés, y compris les États-Unis, les Bousquet ont transformé leur petit domaine viticole familial en un mastodonte mondial produisant plus de 7 millions de bouteilles par an. En plus d'avoir près de 1 800 acres de vignes, ils travaillent avec un réseau de viticulteurs, dont ils ont aidé des dizaines à se convertir à l'agriculture biologique.

Nous sommes déjà la principale entreprise de vin biologique en Argentine, mais nous aimerions devenir le premier producteur de vin biologique au monde, déclare Ameri. Pour aider à atteindre ce noble objectif, la famille a lancé sa propre société d'importation basée à Miami, Origins Organic, pour distribuer d'autres producteurs biologiques d'Espagne, d'Italie et d'ailleurs aux États-Unis. Bousquet introduit également une gamme de vins en conserve et a rencontré un succès phénoménal. avec son récent lancement de Bag in a Box. Et la liste continue.

C'est peut-être le but. Les viticulteurs qui réussissent doivent penser comme des entrepreneurs, des vendeurs, des responsables d'exploitation et des spécialistes du marketing ainsi que des œnologues. Et clairement ceux mentionnés ci-dessus le font : bien qu'aucun ne partage des chiffres précis, tous ont déclaré avoir pu augmenter leurs ventes pendant la pandémie grâce à leurs divers efforts. . Mais ces évolutions des domaines viticoles de leurs familles étaient essentielles : le simple fait de faire du vin de nos jours ne suffit pas.